Im Jahr 2004 wurde der Begriff „Humankapital“ zum Unwort des Jahres gekürt. In der Tat ist das Wort nicht schön, wenngleich von „Human Capital“ bereits viele Jahre zuvor in der angloamerikanischen Literatur unverblümt die Rede war. Die Kommission befand seinerzeit, das Wort „Humankapital“ degradiere den Menschen und stutze ihn auf ökonomisch relevante Größen herunter.
Innovative und denkende Mitarbeiter sind die Quelle betriebswirtschaftlichen Handels. Ohne sie tritt ein Unternehmen auf der Stelle. Drei Schriften rücken den Faktor Mensch in den Mittelpunkt. In den Büchern geht es um neue Wege der beruflichen Zusammenarbeit von Menschen untereinander. Aber auch um die zielgerichtete Nutzung ihrer Ideen und die Schaffung einer neuen Unternehmensphilosophie, um im digitalen Zeitalter bestehen zu können.
Daniel, Marc-Stephan, Tough Talk. Die rhetorischen Spielregeln zum Überleben im Haifischbecken, Wiley-Verlag, 2016, 198 Seiten, EUR 19,99, ISBN 978-3-527-50884-6.
Scheller, Torsten, Auf dem Weg zur agilen Organisation, Vahlen-Verlag, 2017, 572 Seiten, EUR 49,80, ISBN 978-3-8006-5271-6.
Schlaepfer, Karla/Welz, Martin, Das dynamische Unternehmen. Wie Wertewandel, Innovation und Digitalisierung zum Erfolg führen, Schäffer-Poeschel-Verlag, 2017, 253 Seiten, EUR 39,95, ISBN 978-3-7910-3666-3.
Marc-Stephan Daniel ist Organisationspsychologe und bezeichnet sich selbst als „Experte für strategische Kommunikation im Grenzbereich“. Er verdient sein Geld unter anderem als „Personal Business Coach“ mit Fachvorträgen und Seminaren sowie als Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen. Sein Buch „Tough Talk“ möchte dem Leser rhetorische Mittel an die Hand geben, die ihn „zum Überleben im Haifischbekken“ befähigen.
Daniel schrieb sein interessant zu lesendes Buch nicht ohne Grund: Nach eigener Aussage geriet er im Alter von circa 30 Jahren an einen Chef, den er selbst als „ausgewachsenen Psychopathen“ bezeichnet; ein dominanter und aggressiver Mensch, der seine Mitarbeiter beherrschen und gängeln wollte. So kommt es nicht von ungefähr, dass Daniel in „Tough Talk“ fast 40 Seiten der näheren Beschreibung von Narzisten, Egomanen und anderen schwierigen Menschen einräumt. In „Tough Talk“ werden viele Geschichten erzählt. Zum Beispiel die über einen psychopatisch veranlagten Abteilungsleiter in einem mittelständischen Unternehmen, der zunächst in jungen Jahren die Erfolgsleiter sprunghaft nach oben katapultiert wird und anschließend seine Mitarbeiter dermaßen mobbt, bis sie schließlich kündigen. Als der Eigentümer dem jungen Abteilungsleiter schließlich auf die Schliche kommt, unterschlägt dieser noch zwei Millionen Euro und verlässt dann fluchtartig das mittelständische Unternehmen. Nachdem das Bundeskriminalamt eingeschaltet wurde, erfährt der Firmeneigner, dass sein junger Abteilungsleiter offenkundig bereits in acht weiteren Fällen unterschiedliche Identitäten angenommen hatte und mit internationalem Haftbefehl gesucht wird. Diese und andere Anekdoten lesen sich fast wie in einem Roman. „Tough Talk“ ist kurzweilig, amüsant und spannend geschrieben. Der Autor will damit keine wissenschaftlichen Lorbeeren ernten. In seinem mitunter etwas flapsigen Stil erzählt er kleine Geschichten, die er zum Beispiel während eines Mittagessens in der Kantine oder in einer Seminarpause erfuhr. Der Wahrheitsgehalt dieser Geschichten spielt gar keine Rolle, es genügt, dass sich diese Fälle so zugetragen haben könnten. Firmenbosse aus der Wirtschaft bekommen in „Tough Talk“ ebenso ihr Fett weg wie bekannte Politiker.
Zur Zielgruppe des Buches gehören sicher auch Menschen, die in ihrem Berufsleben selbst schlimme Erfahrungen sammeln mussten. Sie werden mit Interesse und einiger Genugtuung lesen, dass sie damit nicht allein sind. Daniel rät ihnen, sich endlich zur Wehr setzen. Betroffene Menschen sollten sich zunächst ein Beziehungsnetzwerk aufbauen und schlagkräftige Sachargumente sammeln, um sich im rechten Moment gegenüber ihren Peinigern mit „geplanter Eskalation“ durchzusetzen. Den Geschundenen möchte Daniel ihr Selbstwertgefühl wiedergeben, sie sollen „allmähliche Dominanz erfahren“ und es lernen, Gespräche zu beherrschen. Das Ziel besteht darin, echtes „Dialogmanagement“ zu erlernen. Das Buch dürfte deshalb für manche Leser tatsächlich hilfreich sein. Unterdrückte erfahren den Umgang mit dem Dialogmanagementsystem „Forcing“, das sie Schritt für Schritt erlernen und beherrschen sollen: Die Analyse des Status-quo, die Ausgangslage, steht am Anfang. Dann müssen die Unterdrückten erste Warnschüsse gegen ihre Peiniger setzen und zielgerichtet die Daumenschrauben anziehen und weiter eskalieren.
Dazu gehören die richtige Körpersprache und die passende Stimme ebenso wie die geeignete Dosierung und der optimale Zeitpunkt.
Marc-Stephan Daniels Buch ist ein wachrüttelnder Appell an die ungerecht und unfair behandelten Menschen, die sich nicht länger in ihre Opferrolle hineindrängen lassen sollten. In einer zunehmend rauer werdenden Arbeitswelt (dem „Haifischbecken“), in der mit harten Bandagen gekämpft werde, müssten diese Menschen lernen, sich nicht länger die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Unterwerfung ist nicht der richtige Weg. Stattdessen sollten sie schrittweise geeignete Reaktionen erlernen, um die „toxischen Eigenschaften“ eines dominanten Gesprächspartners zu erkennen und auszustechen. In „Tough Talk“ liest sich das ganz leicht. Ob ein gemobbter Mitarbeiter allerdings wirklich die Kraft und das Standing hat, seinem Schinder gegenüber offensiv-konfrontativ aufzutreten, steht freilich auf einem anderen Blatt. Es stellt sich im Einzelfall wohl immer die Frage, ob der Gepeinigte es wirklich schafft, in unfairen Gesprächssituationen das Gleichgewicht zu wahren und vielleicht sogar die Kontrolle über seinen Kontrahenten zu gewinnen.
„Auf dem Weg zur agilen Organisation“ von Torsten Scheller hat den Untertitel „Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten“. Scheller ist seit 2013 freiberuflich als Berater tätig, lebt in München und war als Produkt- und Projektmanager in mehreren Unternehmen tätig. Er hat dort Themenfelder wie Lean Development oder Kaizen Management bearbeitet und leitete einen internationalen Industrieverband.
Es gibt mittlerweile etliche Bücher zum Thema Agilität. Was möchte Torsten Scheller anders machen, wie lautet seine Empfehlung? Im Kern verweist er darauf, dass Agilität nicht schrittweise – quasi im Vorbeigehen – im Unternehmen eingeführt werden kann. Vielmehr sieht er Agilität als ein „Mindset“ an, als ein „artgerechtes und zeitgemäßes Management“ mit strikter Abkehr vom Taylorismus: Einer Trennung zwischen der Organisation und der Ausführung standardisierter Arbeitsabläufe mit möglichst hoher Produktivität. Agil zu sein bedeutet nach Scheller, dass dieser Mindset durch prägende Werte beschrieben und durch zwölf Prinzipien definiert wird. Ausgewählte Praktiken dienen schließlich dazu, diese Prinzipien zielgerichtet umzusetzen. Dazu müssten wir nach Scheller die Mauer der VUKA-Werte umstoßen: V = Volatilität, U = Unsicherheit, K = Komplexität, A = Ambivalenz oder Ambiguität. Dann können wir mit Agilität erfolgreich sein und gemeinsam diese vom Autor propagierte Vision erreichen: „Wir RENNEN am Morgen FREUDIG zu unserer Arbeit und ENTFALTEN KOOPERATIV unser Potenzial, um unsere KUNDEN mit herausragenden innovativen Produkten und Services ZU BEGEISTERN.“
Diese Worte klingen zweifelsohne recht heroisch. In der Welt von Scheller geht es nicht länger darum, sich an Best Practices zu orientieren, denn diese seien mittlerweile „Past Practices“. Vielmehr müsse jedes Unternehmen seinen eigenen Weg zur Agilität finden. Dazu würden sich „Experimente“ anbieten, über die die passenden Lösungen „für alle Herausforderungen“ gefunden werden könnten. Der Autor fordert die Hinwendung zu einer „Lernenden Organisation“, in der (wörtlich) „lieber Chaos riskiert“ als Bürokratie zugelassen wird. Das Buch ist in vier Abschnitte aufgeteilt. Im ersten Teil wird radikal mit der oben angesprochenen VUKA-Welt abgerechnet. Im zweiten Abschnitt wird als Praxisbeispiel das Unternehmen „Spotify“ (ein Musikportal) näher charakterisiert. Am umfangreichsten sind der dritte und der vierte Teil des Buches, wo zunächst die Agilität an sich und anschließend die praktische Umsetzung dezidiert beschrieben werden. Hilfreich ist, dass im hinteren Teil der Schrift erklärungsbedürftige Begriffe in einer so genannten „Schatzkiste“ anschaulich erläutert werden, teilweise auch unter Zuhilfenahme von Fotos (zum Beispiel von Steuerungs-Boards für Kanban-Abwicklungen). Gut gelungen und leserfreundlich sind außerdem die Zusammenfassungen jedes Kapitels, in denen sich in konzentrierter Form die Kernaussagen finden.
In dem Buch kommt es zu häufigen Wiederholungen. Diese sind nach Torsten Scheller aber beabsichtigt, denn das sei eine Forderung von Testlesern gewesen, die an jeder Stelle des Buches quer einsteigen und den Text trotzdem auf Anhieb verstehen wollten. Diese Maxime hat dann aber auch zur Folge, dass ein Buch mit einem Umfang von mehr als 560 Seiten entstanden ist, welches selbst nicht zwingend „agil“ wirkt. Die Aufmachung ist modern, so sind die Abbildungen zum Teil dreifarbig und hübsch anzusehen. Der Schreibstil von Scheller ist fordernd, teilweise bewusst provokant. Man hat als Leser den Eindruck, ein Berater steht mit erhobenem Zeigfinger predigend vor einem und erinnert unverdrossen daran, bloß nicht zu vergessen, dass altbekannte Denkmuster konsequent abzuschütteln seien.
Scheller wird nicht müde, die großen Vorteile eines agilen Unternehmens immer wieder zu betonen. Kritische Worte zur Agilität finden sich kaum. So bleibt es nicht aus, dass sich der Autor mitunter etwas verrennt, wenn er beispielsweise über mehrere Seiten den Unterschied zwischen Komplexität und Kompliziertheit erläutert oder ausführlich über die Industrielle Revolution berichtet. Auch wenn er es vermutlich nicht gern macht, weil ja Agilität ein holistisches und eigenständiges „Mindset“ für ein Unternehmen sei, bleibt es nicht aus, dass Scheller auf benachbarte Managementkonzepte zurückgreifen muss. Darunter finden sich Lean Management und Change Management ebenso wie das Virtuelle Unternehmen, der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Act, Check) des amerikanischen „Qualitätsmanagement-Gurus“ William Edwards Deming und Scrum-Management (ein Modell speziell für die agile Softwareentwicklung).
Wird hier also doch nur ein Stück weit alter Wein durch neue Schläuche geschüttet? Die Antwort lautet: Ja und nein. Torsten Scheller sucht zweifelsohne seinen eigenen Weg und rechnet dabei konsequent mit etablierten betriebswirtschaftlichen Ansätzen ab. Sein Lieblingsbeispiel dabei ist fraglos „Spotify“, wie oben bereits kurz erwähnt. Ein Unternehmen, dessen organisatorisches Grundmodul sich als „Trupp“ darstellt. Ein „Trupp“ wird im englischen als „Squad“ bezeichnet und ist eigentlich nichts anderes als ein cross-funktionales Team ohne lenkende und dominante Führungskraft. Scheller übersieht jedoch, dass auch ein agiles Unternehmen nicht wie Manna vom Himmel fällt. Es bedient sich zur Ausformulierung seiner angestrebten Agilität hinreichend bekannter Instrumente wie Kreativitätstechniken oder der in der Literatur bereits intensiv diskutierten Motivationstheorie (intrinsische Motivation, extrinsische Motivation). Wenn Torsten Scheller seine zwölf Prinzipien des Agilen Managements episch ausbreitet (Beispiel: „Prinzip 10: Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essentiell“), erweckt es den Eindruck, diese Konzepte alle schon einmal gehört zu haben. Im Schwerpunkt beschäftigen sich diese Inhalte mit Fragen zur Unternehmensführung und zur Organisationslehre (beispielsweise Total Quality Management und Business Reengineering). Auf den Punkt gebracht, sind es nicht die eingesetzten Hilfsmittel selbst, die bei Scheller neu sind, vielmehr ist es deren eigendynamische und individuelle Mixtur. Im Vorwort bringt der Verfasser dieses grundsätzliche Denken auch selbst zum Ausdruck: „Kenner der Materie werden sagen, dass nicht alles in diesem Buch neu ist. Das stimmt – und es war auch nicht mein Anspruch.“ Den Satz kann man so stehen lassen, es ist ihm nichts hinzuzufügen.
Karla Schlaepfer und Martin Welz sind die Autoren von „Das dynamische Unternehmen“, Untertitel: „Wie Wertewandel, Innovation und Digitalisierung zum Erfolg führen.“ Schlaepfer studierte in Amerika, sie ist Gründerin eines kleineren Unternehmens und heute als Beraterin, Kreativitätstrainerin, Key-Note-Referentin sowie als Design-Coach tätig. Welz ist stellvertretender Schulleiter eines deutschen Gymnasiums. Er lehrt Mathematik und Musik. Eines seiner bevorzugten Tätigkeitsfelder ist die Schulleitungsqualifizierung. Das interessante Buch ist flüssig geschrieben, es erinnert an die amerikanische Management-Literatur. Die Schrift enthält auch akribisch aufbereitete Darstellungen und ansehnliche Fotos. Die Autoren haben sich also große Mühe gegeben, ein optisch ansprechendes Buch vorzulegen.
Grundlage des Buchs sind Interviews mit 21 Personen, darunter Berater, Professoren und Manager, deren Aussagen sich im Buch wiederfinden. „Das dynamische Unternehmen“ ist in drei Hauptabschnitte untergliedert: Im ersten Teil beschäftigen sich die Autoren mit der Unternehmenskultur. Im zweiten behandeln sie die Entwicklung eines dynamischen Unternehmens, im dritten Teil widmen sie sich der Organisation eben jener Unternehmen. Was kann an einem Unternehmen „dynamisch“ sein und wie kann ein Unternehmen eine Dynamik erreichen?
Im ersten Teil (Unternehmenskultur) geht es um hinlänglich bekannte Arbeitsfelder wie Führung, Motivation, Vertrauen und Feedback und darum, wie sich „der ideale Chef“ in einem modern geführten Unternehmen geben und wie man mit Fehlern umgehen sollte. Besonders hilfreich ist in diesem Zusammenhang eine beigefügte Checkliste möglicher Fehlerquellen. Diese Inhalte sind fraglos interessant und auch wert gelesen zu werden. Warum ein Unternehmen deshalb jedoch zwingend „dynamisch“ sein soll, bleibt selbst bei näherer Betrachtung nebulös. Daher stellt sich die Frage, ob der gewählte Titel für das Buch auch der richtige ist.
Lesenswert sind aber unbedingt die vielen Beispiele. So wird von einem Ingenieur des Unternehmens General Electric erzählt, der einen hochqualifizierten und dennoch kostengünstigen Magnetresonanztomografen (MRT) entwickeln wollte. Technisch und wirtschaftlich erfüllte der Tomograf seine Ziele, so wurde das Gerät beispielsweise für einen Design-Award nominiert. Dennoch musste der Entwickler mit ansehen, dass Kinder unter extremer Angst litten, wenn sie in die Röhre geschoben wurden. Das nahm er zum Anlass, den MRT speziell für Kinderuntersuchungen umzugestalten: Das Gerät wurde zu einem Piratenschiff umgebaut und so wurde die Untersuchung zu einem Abenteuer und die Kinder hatten keine Angst davor. Die Geschichte wird durch ein Foto greif- und gut nachvollziehbar.
Die Autoren berichten auch von modernen „Ideen-Fabriken“, die derzeit in Unternehmen wie der Deutschen Bank oder der AOK aufgebaut werden. So erzählen sie von einer SoftwareEntwicklung der Tochtergesellschaft AOK Systems. In der Zentrale in Bonn entwickelte das Unternehmen, auf SAP-Basis, eine Software-Lösung, in welcher die Daten von 37 Millionen versicherter Personen verwaltet werden. Gemäß der Maxime „One Size Fits All“ wurden möglichst viele Funktionalitäten in die Software integriert. Zur Realisierung schuf die AOK Systems „Kondensatoren-Kammern“: Dies sind Innovationslabs, in die sich zwei sechsköpfige Entwicklungsteams zurückzogen, um eine völlig neue Benutzeroberfläche zu generieren. Es sind aber nicht nur die kleinen Anekdoten, die das „Dynamische Unternehmen“ lesenswert machen. Man erfährt auch Inhalte über vergleichsweise neue wissenschaftliche Betätigungsfelder wie zum Beispiel „Design Thinking“: Ein kreativer Ansatz zur Ableitung innovativer Ideen, um die aus Nutzersicht optimale Gesamtlösung zu finden. So wird „Design Thinking“ aus drei verschiedenen Blickwinkeln heraus reflektiert: Blickwinkel Mensch, Blickwinkel Arbeitsweise, Blickwinkel Arbeitshaltung.
Einen weiteren Schwerpunkt widmen die Autoren den Anforderungen an die Ausgestaltung des digitalen Arbeitsplatzes der Zukunft. Dessen Attribute manifestieren sich in fünf Bausteinen: Kommunikation und Information, Gemeinschaft und Kollaboration, Dienstleistungen und Workflow, Struktur und Zusammenhang sowie Mobilität und Flexibilität. Mit einem Foto wird belegt, dass es heutzutage durchaus schon Unternehmen gibt, die ihre Besprechungsräume mit Fitnessgeräten jedweder Art ausstatten (Springpferd, Medizinball, Sandsack zum Boxen, Kletterwand). Was man früher profan als Gerätschaften einer Turnhalle identifizierte, wird heute als „Creative Spaces“ bezeichnet, in die sich elitäre „Think Tanks“ bei Bedarf zurückziehen können.
Zur Zielgruppe des Buches zählen Manager, Berater und Wissenschaftler unterschiedlicher Couleur. Studierende werden allenfalls zu dem Buch greifen, wenn sie gerade eine Seminar- oder eine Abschlussarbeit verfassen; für das „Pauken“ vor Klausuren ist das Buch nur bedingt geeignet, da beispielsweise die Darstellung von Vorteilen und Nachteilen behandelter Instrumente in Übersichtsblöcken fehlt. Etwas, das Studenten besonders gern mögen, wenn es um die effektive Prüfungsvorbereitung geht. (hw)
Prof. Dr. Hartmut Werner wurde im Anschluss an seines wirtschaftswissenschaftliches Studium Assistent des Finanzvorstands beim Handelsunternehmen JVC Germany. Anschließend wechselte er in die Industrie zu Continental Automotive Systems. Dort durchlief er in führenden Positionen die Bereiche Zentralcontrolling, F&E-Controlling, Einkaufscontrolling, Projektcontrolling, Logistikcontrolling, Zentrale Logistik und Leiter Werkslogistik. Während dieser Zeit erfolgte die externe Promotion zum „Strategischen Forschungs- und Entwicklungscontrolling“. Seit 1998 lehrt Prof. Werner Controlling und Logistikmanagement an der Hochschule RheinMain (Wiesbaden Business School).
Hartmut.Werner@hs-rm.de
