Capriccio

Wüthrich, Hans A., CAPRICCIO – Ein Plädoyer für die ver-rückte und experimentelle Führung. Versus und Vahlen 2020, 157 S., geb., ISBN 978-3-03909-285-7, € 24,90

Univ.-Prof. Dr. oec. Hans A. Wüthrich forscht und lehrt an der Universität der Bundeswehr in München. Er coacht und berät Führungskräfte und Führungsgremien und gilt unter den Managementforschern als ein profilierter Querdenker und Musterbrecher. Mit seinem ganz neuen Buch CAPRICCIO will er Denkangebote zur Zukunft der Führung geben. Das hat uns interessiert. (ab)

An wen richtet Sie sich mit Ihrem Buch?

An alle, die das Überfordertsein zugeben können, den Sinn des eigenen Handelns in Frage stellen und „ver-rückte“ Denkangebote zur Zukunft der Führung suchen.

Wie kamen Sie auf die Idee für das Buch? Gab es denn konkrete Auslöser?

In meiner Coaching-Tätigkeit erlebe ich oft, dass Ent scheider(innen) die Grenzen des vertrauten eigenen Führungsrepertoires intellektuell erkennen und ein anderes Rollenverständnis bejahen, sich aber im Alltag schwer tun dieses zu leben. Dabei steht die eigene Erfahrungswelt im Wege. Sie begrenzt den vorstellbaren Lösungsraum. Was wir benötigen ist die Beobachtung zweiter Ordnung, d.h. die Beobachtung unserer Beobachtungsroutinen. Mit dem Buch möchte ich dazu Sehhilfen bieten und Führungskräfte ermutigen, das Kontraintuitive, d.h. der eigenen Erfahrungswelt Widersprechendes zu wagen und intelligent und phantasievoll gegen Regeln zu verstoßen.

CAPRICCIO ist kein Lehrbuch, sondern ein Störbuch.

So bewirbt der Verlag das Buch. Was und wen wollen Sie stören?

Stören, im Sinne des Infragestellens möchte ich die vielen Selbstverständlichkeiten, Vorurteile, vermeintlichen Gewissheiten und Dogmen der Führung. Adressaten einer Störung, im Sinne einer produktiven Irritation, sind Führungskräfte in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

In Ihrem Buch lese ich Sätze wie: Organisationen müssen die pathologische Hyperrationalität ablegen. Auf welche Denkreise schicken Sie die Führungskraft/das Führungsgremium nach so einer Offenbarung?

Durch den fast schon krankhaften Wahn, alles vernunftbegründet, analytisch und systematisch zu gestalten, verkümmern Organisationen. Wir neigen dazu das Zufällige auszublenden, obwohl Zufallsergebnisse weit häufiger vorkommen als wir denken. Hyperrationalität ablegen meint dem Zufall mit Neugier begegnen, Torheit und Dilettantismus wieder in die Organisation einführen. Das Dysfunktionale der Planungslogik erkennen und durch ergebnisoffenes Erkunden und Experimentieren ersetzen. Für Führung ist der Zufall alternativlos. Die Akzeptanz des Zufälligen aber fällt schwer, weil uns dazu die vernunftmäßigen Deutungen fehlen.

Da werden die von Ihnen Gecoachten aber schlucken müssen. Letzte Frage: Zukunft entwickelt sich nicht linear aus der Vergangenheit. Welche Konturen sehen Sie für die Zukunft der Führung?

Heute sind die Führungsaufgaben klar definiert und Funktionsträgerinnen und -trägern fix zugeteilt. Als Führung wird das bezeichnet, was Führungskräfte tun. Sie verfügen über Macht, sie können eigene Interessen durchsetzen und geben die strategische Richtung vor. Die Rollen des Leaders und der Geführten sind klar getrennt. Leader verkörpern die gestaltende und aktive, die Follower die ausführende und passive Rolle. Zukünftig wird Führung vermehrt als verteilte und kollektive Leistung erbracht. Die Führungsfunktionen werden auf Zeit, kompetenzbasiert sowie aufgaben- oder projektbezogen wahrgenommen. Verantwortung trägt und übernimmt, wer in der jeweiligen Situation über die dazu erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt. Die Intelligenz ist gleichberechtigt verteilt und die Leaderund Follower-Rollen werden variierend ausgefüllt. An den Führungsaktivitäten beteiligen sich viele, einmal in der Rolle als Leader, das andere Mal als Follower. Die ganze Organisation lebt Führung und „Chefsein“ ist keine Chefsache mehr. Die verteilte und kollektive Führung stellt einen Paradigmenwechsel dar und perspektivisch gilt es die verrückte Führung willkommen zu heißen. Ver-rückt, weil von der Norm abweichend und außerhalb der stabilen Erfahrungswelt liegend. Verrückt aber auch, weil ungewöhnlich, ausgefallen und kurios wirkend. Die verteilte und kollektive Führung zu leben fällt etablierten Führungskräften schwerer als Mitarbeitenden. Dies unter anderem deshalb, weil für die Führungskräfte die bisherigen, Sicherheit und Legitimation stiftenden Hierarchien, statischen Rollenzuschreibungen und Privilegien plötzlich wegbrechen. Dem Unvertrauten zu vertrauen ist anspruchsvoll. In der Welt der verteilten und kollektiven Führung stellen sich zudem neue Fragen. Etwa: Wie verteilt sich verteilte Führung? Wie viel Fremdbestimmung benötigt die Selbstorganisation? Wie bilden sich nicht personifizierte, wechselnde Verantwortlichkeiten? Wie lassen sich Machtkämpfe ohne Hierarchie verhindern? Spannende Fragen, auf die uns die Antworten noch fehlen und denen wir uns nur experimentell annähern können.