So wie man die Treppe bekanntlich von oben kehrt, müssen auch Unternehmen von der Spitze her gelenkt werden. Doch welcher Weg ist dafür der richtige? Drei aktuelle Bücher gehen dieser Frage nach und geben ungewöhnliche Antworten.

Bar-Eli, Michael, Boost! Was Manager von Spitzensportlern lernen können, Wiley-Verlag, 2019, 264 Seiten, EUR 29,99, ISBN 978-3-527-50972-0.

Böttcher, Ralph, Die Danmark-Methode. Wie Sie mit dänischem Führungsstil auf Augenhöhe die Veränderungen in der Arbeitswelt meistern, Haufe-Verlag, 2019, 153 Seiten, EUR 19,95, ISBN 978-3-648-11496-4.

Nöllke, Matthias, ManagementBIOnik. Wie Tiere und Pflanzen Führungskräfte inspirieren können, Haufe-Verlag, 2019, 277 Seiten, EUR 24,95, ISBN 978-3-648-12404-8.

Autor von „Boost! Was Manager von Spitzensportlern lernen können“ ist Michael Bar-Eli. Der 1953 geborene Bar-Eli ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und In­haber des Nat Holman Lehrstuhls für Sportforschung an der Wirtschaftlichen Fakultät der Ben-Gurion University of the Negev, Beer-Sheva (Israel). Seit mehr als 35 Jahren er­ forscht er Sport- und Organisationspsychologie. Während dieser Zeit war er als Berater verschiedener Sportteams tä­tig, darunter die israelische und die deutsche Basketball-Nationalmannschaft sowie mehrere israelische Olympia­mannschaften. Aber auch für die israelischen Streitkräfte war Bar-Eli schon beratend im Einsatz; einige Beispiele im Buch beziehen sich auf seine Militärzeit.

Der angelsächsische Begriff „Boost!“ bedeutet so viel wie „verstärken“, „hochtreiben“ oder „ankurbeln“. Die Kern­these von Bar-Eli lautet, dass neben den körperlichen auch die psychologischen Fähigkeiten von Spitzensportlern er­lernbar sind und die Methoden und Techniken aus der Sportpsychologie auch in die Arbeitswelt zu transferieren sind. Manager können damit ihre Mitarbeiter besser ver­stehen und zielgerichtet unterstützen.

Zur Verdeutlichung seiner Thesen liefert Bar-Eli viele An­ekdoten. Sein Interesse für Sportpsychologie entstand zum Beispiel so: Er schaute sich im Fernsehen das Fuß­ball-Endspiel zur WM 1974 in München an. Ausführlich beschreibt er, wie es bereits 56 Sekunden nach Spielbeginn zum Elfmeter für die Niederlande kam, weil Johan Cruyff im deutschen Strafraum von Uli Hoeneß zu Fall gebracht wurde. Den fälligen Elfmeter verwandelte Johan Neeskens. Er schoss den Ball mit seinem Spannkraftvoll mitten ins Tor. Sepp Maier setze zum Hechtsprung an und verpasste den Ball. Wäre er stehen geblieben, hätte er den Ball gehalten. Aufgrund dieser Erkenntnis, wertete BarEli in der Folge hunderte von Elfmetern unterschiedlicher Fußballligen aus. Ergebnis: Torhüter bewegen sich fast immer nach links oder nach rechts, um den Ball abzu­wehren. Die Chance, den Ball zu halten, wäre aber größer, wenn sie ihre Position in der Mitte des Tores beibehiel­ten. Bar-Eli begründet diese Aktion des Torwarts mit der „Handlungsneigung“ des Menschen. Der Torwart möchte allein schon deshalb aktiv werden, weil er in einer Gruppe – zum Beispiel seiner Mannschaft – nicht in den Verdacht geraten möchte, nutzlos zu sein. Ein bewusstes „Nichts­tun“ (Stehenbleiben des Torwarts) ist aber nicht nur im Sport manchmal ein guter Ratgeber. Auch Manager sollten manchmal einfach „Nichtstun“: Zum Beispiel keine hek­tischen und überstürzten Aktienverkäufe einleiten, wenn der Markt in einen Kursabschwung geraten ist. Michael Bar-Eli Forschungen zu „Boost!“ gehen bis in die 1970er Jahre zurück. 2008 wurde er für seine Studien vom New York Times Magazin ausgezeichnet („Innovativstes und bahnbrechendstes Forschungsprojekt des Jahres“). Im aktuellen Buch beschreibt er, wie er vor einigen Jahren ein Zittern seiner rechten Hand spürte, ein erstes Zeichen seines neuen „Lebenspartners“, der Krankheit Parkinson und er sich dann – „jetzt oder nie“ – dazu entschloss, das vorliegende Sachbuch zu schreiben.

„Boost!“ untergliedert sich in vier Hauptabschnitte. Fast jedes Unterkapitel beginnt mit Zitaten, zum Teil von Sportlern wie Paul Breitner, Daley Thompson, Michael Jor­dan oder Arsene Wenger, aber auch von Charles Darwin, Steve Jobs, Friedrich Wilhelm Nietzsche, Marcus Aurelius, Albert Einstein oder Sandra Bullock.

Im ersten Hauptteil „Aktiv werden“ finden sich die drei Un­terabschnitte Anspannung, Motivation und Bestrebungen. Bar-Eli zeigt, dass ein hohes Maß an Stressbelastung nicht schlecht sein muss, im Gegenteil: Anspannung ist häufig ein Motor für Bestleistungen. Aber Stress kann auch zu „Choking“ führen, einem Versagen oder Verkrampfen un­ter besonders großem Druck. In der Welt des Sports kann dieser Druck beispielsweise beim Elfmeterschuss gemessen werden: Bar-Eli kommt zu dem Ergebnis, dass in 60% aller Fälle diejenige Mannschaft gewinnt, die den ersten Schuss beim Elfmeterschießen ausführt. Das nachfolgen­de Team sei dann einem noch größeren Druck ausgesetzt (vorausgesetzt, der Erstschütze trifft). Übertragen in die Wirtschaftswelt: Manager sollten hausgemachten Stress vermeiden und ihren Mitarbeiten die Aufgaben und deren Bedeutung mit Augenmaß erklären.

Im zweiten Hauptteil „Verhalten kalibrieren“ geht es in drei Unterkapiteln um Selbstvertrauen, Entscheidungs­findung sowie Kreativität und Innovation. Bar-Eli erzählt zunächst die Geschichte von Ikarus: Der griechische Bau­meister Dädalus und sein Sohn Ikarus mussten von der Insel Kreta fliehen. Sie benutzten Flügel, die der Vater aus Federn und Wachs konstruierte. Dädalus warnte seinen Sohn vor Selbstgefälligkeit und Selbstüberschätzung. Aber Ikarus ignorierte die Worte seines Vaters und kam bei sei­nem Flug der Sonne so nah, dass das Wachs seiner Flügel schmolz und er ins Meer stürzte. Diese Mythe zog Bar-Eli für das Coaching einer deutschen Volleyballmannschaft heran. Der Trainer beantragte auf Anraten von Bar-Eli im­mer dann eine Auszeit, wenn sein Team gerade besonders gut spielte. Die These lautet: Sportler können scheitern, wenn sie ihre Ziele unrealistisch hoch stecken. Wird die Leistung im Vergleich zu den Erwartungen zu hoch einge­schätzt, ist ein späterer Absturz häufig unvermeidlich. Die Moral von der Geschichte ist also das Dilemma der Dis­krepanz zwischen Leistungserwartung und tatsächlicher Leistung. In der Folge dieser Selbstüberschätzung stellen sich häufig böse Überraschungen ein.

In „Boost!“ geht es auch um Erwartungen. Bar-Eli berich­tet davon, wie er Spitzensportlern empfahl, zu Beginn des Spiels erst einmal Selbstvertrauen zu tanken. Basketballern eines Spitzenteams riet er dazu, zunächst nacheinander zwei, drei kleinere „Aufgaben“ auf dem Spielfeld zu er­ ledigen. Motto: Schaffe ein gutes Selbstgefühl und be­ginne den Wettkampf mit einem erfolgreichen Spielzug, dann erzielst du mehr Treffer! Dieses gute Selbstgefühl ist auch wichtig für Führungskräfte in der Wirtschaft. Mana­ger müssen zunächst Selbstvertrauen entwickeln und das Gefühl auf ihr Team übertragen, dabei den Glauben an die eigenen Fähigkeiten stärken, ohne dabei die Erwartungen zu hoch zu schrauben.

Innovationen gibt es im Sport wie in der Wirtschaft. So be­ richtet Bar-Eli von der neuen Technik des amerikanischen Hochspringers Dick Fosbury. Er revolutionierte seinerzeit den Hochsprung, indem er den Absprung auf einen Punkt ein Stück von der Latte und der Sprunggrube entfernt ver­legte. Damit war der höchste Punkt der Körperwölbung genau dann erreicht, wenn die Hüften die Latte überquer­ten. Der Athlet verschaffte sich mit der neuen Technik ein­fach mehr Flugzeit. Mit dieser Innovation gewann Fosbury in Mexiko bei den Olympischen Spielen die Goldmedail­le. Heute hat sich diese Sprungtechnik etabliert. Der Dick Fosbury der Wirtschaftswelt ist für Bar-Eli Elon Musk, der Gründer von Tesla Motors, einer der Pioniere bei der Ent­wicklung von Elektrofahrzeugen ohne Schadstoffemissi­on. Für Fosbury und für Musk gilt gleichermaßen: Wichtig ist es, über den Tellerrand hinauszublicken, die Situation umzudeuten und scheinbar paradoxe Aktionen vorzuneh­men. Erfinder sind im Sport und in der Wirtschaft in der Lage, Chancen zu erkennen, die andere nicht sehen. Im dritten Teil geht es um das „Zusammenarbeiten“, das in drei Abschnitten – Zusammenhalt, Teamaufbau, Füh­rungswerte – analysiert wird. Bar-Eli unterscheidet zwi­ schen einem sozialen und einem aufgabenbezogenen Zusammenhalt des Teams. Er räumt auf mit der Floskel „Elf Freunde müsst ihr sein!“, ein Satz, der Sepp Herberger in den Mund gelegt wird. Vielmehr hält er es mit Arsene Wenger, dem langjährigen Trainer des FC Arsenal. Wenger sieht eine Fußballmannschaft als hochspezialisiertes Team an, in dem jeder seine spezielle Aufgabe erfüllen muss. Es ist weniger der emotionale Zusammenhalt, der dem Team Erfolg verspricht, sondern vielmehr die aufgabenbezogene Ergänzung der Einzelnen. So ist es auch in der Wirtschaft: Eine IT-Abteilung muss mit anderen Bereichen im Unter­nehmen ständig kooperieren. Die Informationstechnologie ist eine Schnittstellenfunktion. Sie bietet unternehmens­weit technische Lösungen an, die optimal auf die Wün­sche und Anforderungen der anderen Funktionsbereiche des Unternehmens abgestimmt sein muss. Nach Bar-Eli ist IT somit eine aufgabenbezogene Ergänzungsfunktion. Im Sport wie in der Wirtschaft gibt es klare Hierarchien. „Verantwortung zu übernehmen, hat nichts damit zu tun, die Hierarchie zu sprengen.“ Diesen Satz zitiert Bar-Eli nach Paul Breitner (ehemaliger Spieler von Bayern München und Fußball-Weltmeister von 1974). Bar-Eli berichtet weiter von der kongenialen Verbindung zwischen Franz Becken­bauer und Hans-Georg Schwarzenbeck. Ohne den Vorstop­ per „Katsche“ Schwarzenbeck hätte sich Beckenbauer ge­wiss nicht zum „Kaiser“ aufschwingen können. Schwarzen­beck deckte Beckenbauer ab, wenn dieser in die Offensive ging. Beckenbauer revolutionierte den bis dato bekannten Fußball, indem er seine Spielerposition offensiv auslegte. Im Team ist die richtige Mischung zwischen Führenden und Geführten also entscheidend für den Erfolg. Streben in einer Gruppe zu viele danach, führend zu sein (zumeist Menschen mit dominanter Persönlichkeitsstruktur), kann dies zu einem negativen Arbeitsumfeld führen, unter dem das gesamte Leistungsniveau leidet. Folglich ist die richti­ge Mischung verschiedener Persönlichkeitstypen entschei­dend für die Teambildung. Bar-Eli rät deshalb davon ab, nur „Überflieger vom Typ A“ in ein Team aufzunehmen. Die Teambildung überträgt sich auch in die Arbeitswelt. Gerade für die Findung der Unternehmenshierarchien ist sie wichtig. Ob dort eine flache (horizontale) oder eine tiefe (vertikale) Hierarchie besser ist, hängt nach Bar-Eli immer von der spezifischen Aufgabenstellung ab. Nimmt in der Unternehmenskultur beispielsweise der „individuelle Unter­nehmergeist“ einen hohen Stellenwert ein, rät er zur fla­chen Hierarchie mit wenig Ebenen. Hier sind Eigeninitiative und Unabhängigkeit in besonderer Weise gefordert. Im letzten Hauptabschnitt geht es darum, „mentale Stärke zu entwickeln“. Zwei Arbeitsschritte sind dabei besonders wichtig für den Aufbau mentaler Stärke: „Imagination und Visualisierung in den Alltag integrieren“, „Grundprin­zipien einer wirksamen Psychoregulation“. Am Schluss stellt Bar-Eli die Frage: „Ist Gewinnen wirklich alles?“. Am Beispiel von Ole Gunnar Solskjaer, ehemaliger Spieler und Trainer von Manchester United, beschreibt er die besondere Fähigkeit des zu Spielbeginn häufig auf der Ersatzbank sitzenden Stürmers. Wurde er eingewechselt, schoss er oft die entscheidenden Tore. Seine Zauberformel: Solskjaer bereitete sich während des Spiels mental und voll konzentriert auf die Einwechslung vor. Statt frustriert auf der Bank zu sitzen, stellte er sich vor, was er tun würde, sobald er auf den Platz kam. Er blieb auf der Bank immer achtsam und konnte bei seiner Einwechselung sofort aktiv werden. Diese besondere Form von „Aktivitätenpausen“ sollten auch die Menschen im Büro einlegen, zum Beispiel, wenn sie ein größeres Projekt beendet haben. Während dieser verdienten Verschnaufpause könnten die Mitarbei­ter gezielt ihre Erfolge (oder Misserfolge) gemeinsam mit den Kollegen Revue passieren lassen.

Das Buch endet mit der Beschreibung des menschlichen Charakters während des Wettkampfs. Der unbedingte Sie­geswille bei Spitzensportlern führt auch zu negativen Ent­scheidungen, Aggressionen, sogar zu Betrug. Die Sank­tionierung dieses unethischen Verhaltens, ob als Trainer oder als Manager, sieht Bar-Eli als eine Form der negativen Rückmeldung. Sie bedeutet Frustration und verschlechtert einen ohnehin nicht optimalen Zustand. Deshalb ist es nach Bar-Eli notwendig, sowohl die individuelle Haltung eines Menschen als auch die Haltung einer Gruppe derart zu verändern, dass eine positive Atmosphäre entsteht. Da viele Beispiele aus der Welt des Sports herangezogen werden, ist es vorteilhaft, wenn der Leser Interesse für Sport mitbringt. Aber auch „Nicht-Sportler“ können ihre Freude an diesem gut lesbaren Buch haben. Autor von „Die Danmark-Methode: Wie Sie mit däni­schem Führungsstil auf Augenhöhe die Veränderungen in der Arbeitswelt meistern“ ist Ralph Böttcher, studierter Betriebswirt und Steuerberater; er bezeichnet sich selbst als „Skandinavienexperte“ und „Steuerberater mit Herz“. Er ist Partner und Inhaber von DanRevision, einer Steuer­beratungsgesellschaft in Flensburg-Handewitt. Zu Beginn beschreibt Böttcher, wie sein Vater den sicheren Beamtenjob bei der Post nach nur einer Woche aufgab und sich in der Gastronomie selbständig machte. Der Vater konnte es schlicht und ergreifend nicht ertragen, genau zu wissen, was die nächsten dreißig Jahre bringen würden. Diese Geschichte hat Böttcher geprägt wie auch die Zusammenarbeit mit Dänen, denn die meisten Kunden von Böttcher waren und sind Dänen. Böttcher erzählt viel aus seinem Leben. Wie er nach dem Abitur einfach vergaß, sich um eine Arbeit zu bemühen und sich dann als einzi­ge Lehrstelle der Steuerfachangestellte anbot. Er griff zu. Dann studierte er Betriebswirtschaft. Anschließend wurde er Prüfungsassistent einer Flensburger Steuerberatungsge­sellschaft, wo er einem leitenden Mitarbeiter an die Seite gestellt wurde. Diese Führungskraft war zuständig für die Dänemark-Projekte des Unternehmens. Der Weg Böttchers war geebnet. Mit ihm und einem dritten Partner gründe­te Böttcher schließlich die DanRevision, eine Steuerbera­tungskanzlei speziell für dänische Mandanten. An den Dänen imponiert Ralph Böttcher besonders, dass sie ihr Land über alles lieben, über großen gesellschaft­lichen Zusammenhalt verfügen und ein gutes Schulsy­stems besitzen. Sie können gut mit Stress umgehen und haben vergleichsweise kurze Wege zur Arbeit. Selbst die 60-Plus-Generation besitzt noch eine hohe Arbeitsmoti­vation. Die Frage, warum die Dänen so glückliche Arbeit­nehmer sind, beantwortet der Autor u.a. so: Weil sie eine positive Grundeinstellung haben, in der Lage, langfristig etwas Sinnvolles zu tun und über das Gefühl verfügen, gebraucht zu werden. Viele Dänen sind außerdem ehren­amtlich stark engagiert.

In besonderer Weise fasziniert ist Ralph Böttcher von der „Generation Y“, den so genannten „Millennials“, die im Zeitraum der frühen 1980er bis späten 1990er Jahre ge­boren wurden. Ihnen widmet er ein umfangreiches Ka­pitel. Arbeit ist für diese nicht länger reiner Broterwerb, Arbeit soll Spaß machen. Das Motto lautet: „Glück schlägt Geld!“. Böttcher sieht die Generation Y und sich selbst als „aufmüpfige Querdenker“, denen Entfaltungschancen be­ sonders wichtig sind.

Im zweiten Teil beschreibt der Autor die Danmark-Methode und möchte damit dem Leser Tipps für eine neue Form der Unternehmensleitung, eine „menschenzentrierte Führungsweise“, an die Hand geben. Kern der Danmark-Methode ist es, das Besondere in jedem Menschen zu ent­decken. Es geht um den „Zauber, die Einzigartigkeit der Person um mich herum“. Die Menschen sind eben ganz unterschiedlich, so gibt es beispielsweise verschiedene Ar­ten der Intelligenz, wie sprachlich-linguistische, logischmathematische, bildlich-räumliche oder soziale. Ein wei­terer Baustein der Danmark-Methode ist, einfach gut zu den Menschen zu sein: „Ich habe mir […] vorgenommen, Mitarbeiter dabei zu erwischen, wenn sie etwas Tolles ma­chen.“. Dies gibt einen immensen Schub an neuer Energie für die Arbeit. Auch die Einstellung zum Job setzt die­se Energie frei. Zur Untermauerung seiner These bringt Böttcher dieses Beispiel. Zwei Marketing-Experten eines Schuhherstellers werden nach Afrika geschickt, um die Expansionsmöglichkeiten des Unternehmens auszuloten. Der erste schrieb: „Situation aussichtslos: Die tragen hier keine Schuhe“. Die zweite Führungskraft: „Fantastische Mög­lichkeiten! Sie haben noch gar keine Schuhe.“ Schließlich zeigt Ralph Böttcher auf, wie ein gutes Ar­beitsklima aufgebaut werden kann, Motto: „Beziehun­gen stärken statt Angst verbreiten“. Man sollte sich auch selbst nicht so wichtig nehmen. Und: „Man kann Menschen nicht kaufen, man muss sie gewinnen!“. Das We­sen der Danmark-Methode sind also gute Beziehungen zu anderen Menschen, zu Mitarbeitern, Geschäftspartnern. Der Grundstein für ein glückliches und zufriedenes Leben wird in der Arbeit gelegt. Böttcher fordert eine neue Füh­rungskultur, in der die individuellen Fähigkeiten und die Persönlichkeit des Menschen stets im Mittelpunkt stehen. Böttcher ließ sich in den letzten Jahren zum Mentalcoach ausbilden. Nicht von ungefähr stellt er Lebenszufrieden­heit und Glück in den Mittelpunkt. Wissenschaftliche Stu­dien bestätigen ihn, schließlich gehören die Dänen zu den zufriedensten Völkern der Erde. Führung also nicht län­ger durch Druck, sondern Führung durch Anerkennung, Freude, offene Kommunikation und Vertrauen. Dabei ist der Autor nicht naiv: Er weiß, dass Vertrauen missbraucht werden kann und gibt Ratschläge, wie man mit Vertrau­ensbruch umgehen kann.

Manchen wird es weniger interessieren, wie Böttcher sein Leben gemeistert hat, schließlich handelt das Buch vor al­lem von ihm und seinem Weg, aber es geht auch darüber hinaus: Es ist eine neue Generation von Menschen in der Unternehmenswelt aufgetaucht, die „Y-People“. Sie brin­gen eine andere Einstellung zu ihrem Leben und zu ihrem Beruf mit. Das Stichwort lautet: „Work-Life-Balance“. Dies sollten auch „alteingesessene“ Führungskräfte wissen und im Umgang mit ihren jungen Mitarbeitern beherzigen. In der Danmark-Methode führt Böttcher sie an diese Men­schen heran.

Auch das dritte hier zu besprechende Buch ist nicht gerade „BWL Mainstream“: „ManagementBIOnik. Wie Tiere und Pflanzen Führungskräfte inspirieren können“. Matthias Nöllke, Jahrgang 1962, hat Kommunikationswissenschaf­ten, Politik und Literaturwissenschaften studiert und ist seit Jahren als Autor und Key-Note-Speaker tätig. Unter Managementbionik versteht man, wenn sich be­triebswirtschaftliche Abläufe an den Wundern der Natur orientieren. Es war 1940 eine Sensation, als zwei ame­rikanische Wissenschaftler auf einem Zoologenkongress verkündeten, dass sich Fledermäuse über Echoortung orientieren würden. Schließlich galten Radar und Sonar als militärische Spitzentechnologien des Menschen. Wie konnten unscheinbare Flugsäuger darüber verfügen? Die­ses Schlüsselereignis war der Startschuss für das Entstehen der Managementbionik. Es ist beeindruckend, über welche Leistungen die Natur verfügt. Lange glaubte der Mensch, das Rad als Fortbewegungsmittel wäre auf seinem Mist gewachsen. Weit gefehlt: Schon viele Jahre zuvor ent­deckte eine handtellergroße Spinne die Möglichkeit des Rollens: Ein Berliner Professor stellte in der Sahara fest, das sich diese Spinne im Normalfall krabbelnd auf ihren acht Beinen bewegt, so wie andere Spinnen auch. Doch hat sie es eilig, wenn beispielsweise Gefahr droht, klappt sie ihre Beine zu einer Art körpereigenem Rhönrad zusam­men und rollt weg, bis zu zwei Meter in der Sekunde. Als erster Mensch nutzte ein französischer Wissenschaftler vor hundert Jahren bewusst die „technischen Leistungen der Natur“ und meldete ein entsprechendes Patent an. Er entwickelte einen Salzstreuer, den er nach dem Vorbild der Mohnpflanze entwarf. Dieser Salzstreuer sollte den Inhalt besser verteilen. Der Wissenschaftler prägte den Be­griff „Biotechnik“, der später zu „Bionik“ schrumpfte. Seit dieser Zeit wurden viele Produkte nach dem Vorbild der Natur entworfen: Autoreifen nach dem Prinzip der Kat­zenpfote, Motorradhelme, die Stöße nach dem Prinzip der Schale einer Pampelmuse abfedern oder selbstreinigende Gebäudeoberflächen nach dem Prinzip der Lotuspflanze (an ihren Blättern perlt das Wasser ab, die Blätter waschen auch den Schmutz weg).

„ManagementBIOnik“ ist in zwei Hauptabschnitte unter­gliedert: „Von Bienen und Leitwölfen“ und „In den Gärten des Managements“. Beide Kapitel wurden zuvor unabhän­gig voneinander veröffentlicht; in diesem Buch sind sie vereint und wurden inhaltlich erweitert. Zunächst geht es um den Einfluss der Fauna, dann der Flora, auf moderne Managementabläufe. Ein erstes Thema sind Leittiere. Der Löwe betreibt nach Nöllke ein „Management by walking around“, das sich aus drei Prinzipien zusammensetzt: Tue möglichst wenig selbst, lasse nur Profis für dich arbeiten und zeige Stärke, wenn es darauf ankommt. Interessant sind auch die Bezüge zum Wolfsrudel. Dort gibt es bekanntlich den Leitwolf, der das Rudel führt. Es gibt aber auch ein Beta-Männchen. Dieses Beta-Männchen übernimmt die unangenehmen Aufgaben und achtet auf die Einhaltung der Gruppenregeln. Bei Missachtung schrei­tet er rigoros ein. Der Leitwolf ist hingegen der „freund­lich tolerierte Mittelpunkt“ des Rudels, der jedoch niemals Schwäche zeigen darf, sonst wird er entthront. Dieses Prinzip legt Nöllke Führungskräften ans Herz: Hinter dem cha­rismatischen, verständnisvollen Chef gibt es eine Nummer zwei, die sich um die unangenehmen Dinge kümmert, den Beta-Wolf. Die Nummer zwei weiß, dass sie niemals der Leitwolf der Gruppe werden kann, somit verhält sich Num­mer zwei absolut loyal. Deshalb sollte der Alpha-Wolf diese Symbiose verteidigen und seine unbeliebte Nummer zwei nicht leichtfertig opfern. Doch taugt dieser Beißer auch nicht zum Alpha-Wolf, er wird die Gruppe nicht gut lenken und kann nur schlecht Verantwortung übernehmen. Ein anderer Untersuchungsbereich von Matthias Nöllke sind Schwarmtiere wie Heringe. Sie haben kein Leittier, keine Positionen, keine Hierarchien. Heringe schwimmen im Schwarm synchron und prallen niemals aneinander. Es beschränkt sich jeder Hering ausschließlich auf seine un­mittelbaren Nachbarn. Dies funktioniert, weil der Hering die Druckschwankungen anderer Fische spürt und immer genau weiß, wie weit er von ihnen entfernt ist. Aus diesem Verhalten leitet Nöllke Anregungen für die Führungspraxis ab: Schwärme eignen sich für standardisierte Aufgaben, jeder kann mitmachen, der die Regeln kennt. Doch ist der Schwarm immer nur so intelligent wie seine Regeln. Den zweiten Teil „In den Gärten des Managements“ unter­teilt Nöllke in unterschiedliche Gartentypen: Hausgarten, Obstgarten, Klostergarten, Senkgarten, Botanischer Gar­ten, Waldgarten und Guerillagarten. So ist der Senkgarten eine große Mulde, die nicht allzu steil zur Mitte abfällt, wodurch sich Beete und Steinterrassen in unterschiedlicher Höhe ergeben. Der bekannteste Senkgarten befindet sich wohl in Potsdam-Bornim und ist über 1.000 qm groß. Die Pflanzen darin sind gut geschützt, auch sensible Gewäch­se finden beste Lebensbedingungen vor (mildes Mikrokli­ma, Windschutz, Feuchtigkeit). In einem Senkgarten wird viel experimentiert. Es geht um den richtigen Umgang mit Charakterpflanzen. Wie der Rittersporn sind einige Mitar­beiter auffällige Leistungsträger einer Abteilung. Sie sind in der Lage, exzellente Resultate zu erbringen. Andere sind die hilfreichen Bodendecker (Immergrün, Haselwurz), flei­ßig und zuverlässig, aber auch etwas einfallslos. Es gibt auch Sonderlinge, wie das Wermutkraut. Sie sind Einzel­gänger, die sich abgrenzen. Teilweise werden sie gemieden oder schikaniert. Natürlich darf auch die Pfingstrose nicht fehlen, die Diva. Sie blüht prächtig auf, Vorgesetzte und Kollegen sind von ihr tief beeindruckt (Frühblüher). Aber dann verwelkt sie rasch, und es folgt die Phase der Er­nüchterung. Schließlich gibt es im Senkgarten noch das grenzenlose Wachstum der Ackerwinde. Ein Unkraut, das sich vermehrt, wenn man es nicht ausreißt. Nöllke sieht die Pflanze als Symbol für überzogenen Egoismus. Nur der eigene Erfolg zählt!

Nöllke benutzt diese und andere Beispiele aus der Tier- und Pflanzenwelt als Metaphern. Man kennt die beschriebenen Naturphänomene zwar, aber hat sich noch nie so richtig den Kopf darüber zerbrochen. Manch ein Bezug zwischen Natur und Management scheint recht weit hergeholt zu sein, dies mindert aber nicht den Unterhaltungswert des Buches. Wer beispielsweise nach interessanten Texten für die Ausgestaltung seiner nächsten („etwas anderen“) Re­de sucht, wird in ManagementBIOnik fündig. Der Leser braucht Offenheit und Lust auf Neues, dann versprüht das Buch einen regen Charme. ˜

Prof. Dr. Hartmut Werner lehrt seit 1998 Controlling und Logistikmanagement an der Hochschule RheinMain (Wiesbaden Business School).

Hartmut.Werner@hs-rm.de