„BWL ist langweilig.“ Stimmt! Jedenfalls kann BWL langweilig sein. Dies gilt gerade für die ersten Semester, wenn Studierende vieles auswendig lernen, ohne es wirklich zu verstehen. Inhalte, von denen sie nach der Klausur das meiste bald wieder vergessen. Aber so langsam kommt frischer Wind in die Bude. Betriebswirte lernen dazu und sind offen für Neues: So wird aus dem schnöden Zahlenknecht ein kreativer Innovator. Der einst berechnende Verkäufer wandelt sich zum Herzensöffner, er begeistert seine Kunden.

Manchmal ist es einfach eine Sache der Darstellung. Die Kunst, Neugierde und Träume zu wecken, die Abkehr vom Mainstream. Warum BWL nicht einmal als Krimi verpacken oder daraus ein Theaterstück schreiben? Diese und andere Wege gehen vier vorliegende Bücher. Des Pudels Kern: Unternehmen sollen sich bewegen. Sie sollen kreativ, mutig, innovativ und leidenschaftlich sein. Sollen ein gutes Klima erzeugen und mit ihren Produkten Kunden begeistern.

Den Anfang macht Corporate Innovation Mindset. Die Idee hinter dem Buch ist einfach und interessant: Drei schlaue Köpfe tun sich zusammen. Sie überlegen, wie sich ein virtuelles Unternehmen vom Hidden Champion zum Innovationsführer mausert. Die TEGULAR AG ist ein fiktiver Mittelständler aus dem Schwarzwald und produziert Dachziegel. Sieben Protagonisten werden zu Beginn vorgestellt: Gustav von Brühl (Eigentümer von TEGULAR in dritter Generation, hat sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen), Dr. Heinz Kainzbauer (eher nüchterner Leiter F&E), Svenja Illert (quirlige und offene Innovationsmanagerin), Daniel Resch (pragmatischer Produktionsleiter), Tanja Schmidtmüller (anpackende Leiterin HR), Peer-Oliver Janson (gut informierter IT-Leiter) und Stefan Hofmann (operativer Geschäftsführer, der gut mit Gustav von Brühl zurechtkommt).

Das Konzept funktioniert erstaunlich gut: Indem die Autoren die fiktive TEGULAR AG konzipieren, gewinnt die Schrift an Tiefgang und Konkretisierung. Es versteht sich, dass Markus Berg, Valentin Nowotny und Klaus Weissmann tatsächlich Erlebtes aus ihren Beraterjobs in TEGULAR einfließen lassen. Der Schweizer Berg ist diplomierter Kaufmann mit Schwerpunkt Innovationsmanagement. Er ist Mitgründer einer kleineren Beratungsgesellschaft. Für „Corporate Innovation Mindset“ ist interessant, dass Berg außerdem Improvisationstheaterspieler ist: Indem die oben angesprochenen sieben Personen die Geschicke von TEGULAR leiten, wirkt es, als würden sie wie Puppen an Strippen geführt. Wie bei einem Theaterspiel. Ein cleverer Schachzug. Valentin Nowotny ist Psychologe und Medienberater. Er hat in Cambridge einen MBA erworben, kommt aus Berlin und ist Inhaber einer Trainingsfirma. Umtriebig wie er ist, hat er in den letzten Jahren einige Schriften zur Agilität publiziert. Der dritte im Bunde ist der Österreicher Klaus Weissmann. Er ist Geschäftsführer einer kleineren Beratungsgesellschaft und beschäftigt sich mit Themen wie Innovationsmanagement und Design Thinking.

In dem Buch geht es zu wie beim Ping-Pong: Die handelnden Personen von TEGULAR spielen sich die Bälle zu. Manchmal hauen sie sich diese regelrecht um die Ohren. Wie im richtigen Leben, wie im real existierenden Unternehmen. „Corporate Innovation Mindset“ ist ein Kammerspiel, in dem die sieben unterschiedlichen Charaktere geschickt eingesetzt werden. Es gibt Entdecker, Eroberer, Kämpfer, Entscheider, Visionäre, Idealisten, Unruhestifter, Desillusionisten und Bastler.

Natürlich kommen die Autoren auf ihrer Reise auch nicht umhin, betriebswirtschaftlich etablierte Konzepte anzusprechen. Aber Deming Circle, Agiles Management, Scrum, Kanban-Modellierung oder Design Thinking werden auf eine Art und Weise thematisiert, die Langeweile nicht aufkommen lässt. Der Ton macht bekanntlich die Musik. Dabei ist das Buch erfreulich konkret: So benennen und erläutern Berg, Nowotny und Weissmann insgesamt 59 Innovationsgene. Diese werden in einer Innovations-Toolbox aufbewahrt, die es in sich hat. Darin finden sich „Do or Die“ (trenne dich von allem, das für Value Creation Ballast ist), „Humble Leadership“ (trete als Führungskraft auf, nicht als Superstar) oder „Moonshot Thinking“ (Think Big: Erweitere den Vorstellungshorizont und lasse Visionen zu). Corporate Innovation Mindset ist ein witzig geschriebenes Buch. Berg, Nowotny und Weissmann verstehen es, ihre Botschaften auf amüsante Art darzureichen. Dabei sind ihre Thesen durchaus substantiell und bleiben haften:

• Innovationsreisen erlauben wertvolle Einblicke.

• Inspirationsfunken von außen reichen nicht aus, um selbst innovativ zu werden.

• Es braucht zunächst eine Bestandsaufnahme aller Innovationsgene.

• Die zentralen Abwehrmechanismen im Unternehmen müssen überwunden werden.

• Ein konkretes Anschauungsbeispiel ist erforderlich.

• Für das Redesign der Unternehmens-DNA ist ein Playbook unerlässlich.

Fazit: Mit ihren Buch wollen Berg, Nowotny und Weissmann wachrütteln. Sie fordern dazu auf, mutig zu sein, Dinge zuzulassen und Neues auszuprobieren. Mag sein, dass diese Art nicht jedem gefällt, weil es zu unkritisch, zu glatt, zu euphorisch ist. Das macht aber nichts: Wer sich auf Corporate Innovation Mindset einlässt, wird reich beschenkt. Es ist ein helfendes, humorvolles und empfehlenswertes Buch: das Angst und Skepsis nimmt; das zum kritischen Denken anregt; bei dem man auf neue Ideen kommt. Wie auch immer man dazu stehen mag, BWL in ein Theaterstück einzuspannen, eines ist dieses Buch gewiss nicht: langweilig.

• Berg, Markus / Nowotny, Valentin / Weissmann, Klaus, Corporate Innovation Mindset: Das Redesign ihrer Unternehmend-DNA, Schäffer-Poeschel, 2021, 230 S., ISBN 978-3-7910-5158-1. € 39,95.

Von der Macht des gemeinsamen Denkens, Fühlens und Handelns berichtet Georg Michalik in Co-Creation. Der gebürtige Deutsche ist promovierter Organisationspsychologe, lebt seit vielen Jahren in der Schweiz und begleitet Unternehmen beratend bei ihren Transformationsprozessen. Michalik redet nicht lange um den heißen Brei herum: Es geht direkt mit einem „Q&A“ los: Der Autor stellt acht Fragen (Questions) und liefert auch gleich die Antworten (Answers). Beispiel: „Was ist Co-Creation?“ Eine gemeinsame Zukunftsgestaltung in Organisationen, die auf menschlicher Verbindung aufbaut. Ein Schöpfungsprozess und eine Haltung (Offenheit, Vertrauen, Transparenz), die schrittweise zur positiven Veränderung der Unternehmenskultur beiträgt.

Co-Creation ist ein brandaktuelles Thema, das mittlerweile in einigen wissenschaftlichen Publikationen behandelt wird. Das Buch von Michalik zählt zu den besseren. Warum? Weil der Autor nicht bloß an der Oberfläche kratzt. Er liefert konkrete Vorschläge: Zum Beispiel Empfehlungen für die Ausgestaltung von Workshopformaten. Was soll es sein: One-Day-Creation (ganztägiger Workshop), CC-Sixty (60 minütiger Workshop), Virtual Co-Creation (Co-Creation über Distanz) oder Leadership-Co-Creation (Co-Creation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter)? Er gibt Coaches Tipps an die Hand, liefert Hinweise für das Zeitmanagement, gibt Empfehlungen zur Beseitigung von Hindernissen und erteilt Ratschläge für die Mitarbeiterkommunikation. Kurzum, man merkt, Michalik hat sich das, worüber er schreibt, nicht nur angelesen. Er hat es ausprobiert und Schritt für Schritt verbessert. Nach Michalik ist Co-Creation ein Prozess, der sich aus vier Elementen zusammensetzt: Verbinden, verstehen, entscheiden, umsetzen. Diese Elemente werden durch acht Arbeitsschritte transferiert. Das Ganze beginnt und endet mit „Connect“, wenn Menschen und Ideen zusammenfinden. Weiter geht es mit „Discover“, der Entdeckung von Fakten. Ziel des sich anschließenden „Explore“ ist es, die Hintergründe wirklich zu verstehen. „Share“ heißt, die Schlussfolgerungen zu teilen, um für „Agree“ die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dann werden bei „Create“ Lösungen herbeigeschafft und im „Do“ zielführend umgesetzt. Dies führt zurück zu „Connect“, der Kreis der acht Prozessschritte schließt sich. Das klingt schlüssig und ist nachvollziehbar. Zug um Zug führt der Weg zum Ziel: Zur Co-Creation. Findet man dieses Ziel, verschwinden Automatismen, wie das Wir-Die-Denken oder die RichtigFalsch-Welt.

Sehr interessant sind die Überlegungen zum PotentialumModell der Organisation. Dieses besteht aus neun Bausteinen: Fachwissen, Können, Führung, Co-Operation, CoKreation, Kultur/Werte, Fähigkeit, Strategie sowie Vision/ Mission. Nachdem der Claim abgesteckt ist, spielt Michalik ausgesprochen geschickt mit den Wirkungsfeldern (Daten, Informationen, Wissen, Können) und den Akteuren (Mitarbeiter, Teams, Unternehmen). Jetzt erfolgt der Brückenschlag zum Management: Selbständig leitet der Verfasser aus dieser Mischung eine Co-Creation-Scorecard ab.

Dies ist nicht nur innovativ, sondern auch eine gute Orientierungshilfe für Unternehmen auf ihrem Transformationsweg. Die Scorecard von Michalik besitzt die Dimensionen Mitarbeiter, Kunde und Prozess und hat folgende Parameter:

• Wissen: Individuelles Wissen als Grundlage des Könnens.

• Co-Operation: Regeln der Zusammenarbeit verstehen.

• Fähigkeit: Leistungsvermögen der gesamten Organisation.

• Co-Creation: Mehrwert schaffende Zusammenarbeit im Team.

• Strategie: Wie geschieht Wertschöpfung?

• Selbstfindung und Selbstführung: Mitarbeiter in eine Richtung lenken.

• Werte und Kultur: Umgang mit Stakeholdern und geteilte Normen.

• Vision und Mission: Richtung und schriftlich fixiertes Handeln.

Ergebnis: In Co-Creation finden sich viele Beispiele, die zum besseren Verstehen beitragen. Hilfreich sind zudem sehr gelungene Illustrationen sowie Fotos aus dem „CoCreation-Raum“. Michalik konnte mehrere Gastautoren gewinnen, deren Beiträge sich nahtlos in die Schrift einfügen. Es ist ein kraftvolles und spannendes Buch, das zum selbständigen Handeln anregt. Michalik ist ein geschickter Motivator: „Co-Creation“ macht Lust zum Ausprobieren. Was darf man von einem Buch mehr erwarten? Mit viel Schwung geht es weiter. Schließlich eröffnet Killing Innovation mit einem Zitat von David Bowie: „Tomorrow belongs to those who can hear it coming“. Das ist wohl wahr; wie vieles, was der Godfather avantgardistischer und exzentrischer Pop-Musik von sich gab. Bemerkung am Rande: Bowie sagte diesen Satz während seiner Berliner Zeit, zur Veröffentlichung des Albums „Heroes“ (1977).

• Michalik, Georg, Co-Creation. Die Kraft des gemeinsamen Denkens, Schäffer-Poeschel, 2020, 271 S., ISBN 978-3-7910-4809-3. € 39,95.

Der Autor von Killing Innovation, Thorsten Reiter, ist promovierter Betriebswirt und lehrt an der Universität St. Gallen. Dort ist er auf Corporate Strategy spezialisiert. Außerdem ist er Key Note Speaker und Autor mehrerer Bücher.

Die Idee von Reiter: Das Buch ist ein Krimi. Mit Blutlachen und allem Drum und Dran. „Der Mord an der Innovation“ ist der passende Opener. Reiter geht der Frage nach, warum vielen innovativen Unternehmen auf einmal die Luft ausgeht.

Die Innovationsfähigkeit hat für Reiter drei Bausteine: Wahrnehmen, ergreifen und transformieren. Dies bezeichnet er als „Anatomie von Innovationen“. Er beschreibt, wie eine nachhaltige Innovationsfähigkeit aufgebaut sein sollte. Innovativ zu sein heißt nicht, hier und da einen Workshop abzuhalten. Innovation ist „ein Muskel, der trainiert werden muss“. Verstanden als permanente Aufgabe. Innovationsfähigkeit leitet sich aus Artikulation, Kodifizierung, Teilen und Internalisierung ab.

Dann packt der Autor die Keule aus: Er kommt auf die Zerstörung der Innovationsfähigkeit zu sprechen. Diesen Akt der Zerstörung führt er auf den „Insider-Job“ zurück. Motto: Zersetzung beginnt von innen. Die drei apokalyptischen Reiter der Zerstörung sind politische Kräfte, funktionale Kräfte und soziale Kräfte. An dieser Stelle macht es beim Leser „klick“: Reiter spannt eine zweidimensionale Matrix auf und verbindet seine drei Bausteine der Innovationsfähigkeit (Wahrnehmen, Ergreifen, Transformation) mit den drei Zerstörungskräften (politische Kräfte, funktionale Kräfte und soziale Kräfte). Dadurch ergibt sich eine Tabelle mit neun Feldern. Dargestellt am Beispiel „Wahrnehmen“:

• Politische Zerstörung der Wahrnehmung

• Funktionale Zerstörung der Wahrnehmung

• Soziale Zerstörung der Wahrnehmung

Das ist clever, so kann Reiter das Scheitern von Innovationen facettenreich und ganzheitlich beschreiben. Zum Beispiel erhebt er bei der politischen Zerstörung der Wahrnehmung den Vorwurf, dass sich Mitarbeiter und Entscheidungsträger im Unternehmen durchsetzen, die eine andere Sicht auf die Dinge haben. „Anders“ bedeutet, nicht wie ein Innovationsmanager zu denken. Führungskräfte (z. B. CFO), die bremsend agieren, weil sie beispielsweise „PerfomanceEinbrüche“ verhindern wollen. Ganz amüsant lesen sich die Ratschläge von Reiter, wie die Wahrnehmungsfähigkeit die politischen Kräfte überleben kann: „Erstmal chillen, nicht alles über einen Kamm scheren und einfach mal die Klappe halten.“ Dem ist nichts hinzuzufügen. Nachdem die Zerstörung der Wahrnehmung abgearbeitet ist, widmet sich Reiter – wie es zu erwarten war – der Zerstörung des Ergreifens und der Zerstörung der Transformation (jeweils politisch, funktional und sozial).

Nachdem so viel zerstört und kaputt gemacht wurde, spricht uns Reiter zum Ende aber doch Mut zu: „Wie die Innovation eine Zukunft hat.“ Dort finden sich Empfehlungen in Form einer „Top-10-Liste“. Beispiel: „Innova­tion muss auf flexible, durch Menschen priorisierte Prozesse aufgebaut werden, nicht auf Standardisierung.“ Das Buch endet mit dem Rat, dass Zukunft und Innovation zwei Seiten derselben Medaille sind. Keine von beiden kann ohne die andere existieren. Wer aber auf der Seite der Innova­ tion steht, muss um die Zukunft nicht fürchten. Das erinnert ein wenig an Star Wars: „Die dunkle Seite der Macht.“ Was bleibt von Killing Innovation? Es ist ein unterhaltsames, empfehlenswertes Buch mit praktischen Tipps – kein besserwisserisches. Der Aufbau ist logisch. Darin finden sich Beispiele von Unternehmen, bei denen die Innovationskraft auf der Strecke geblieben ist. Unternehmen, die träge wurden (Apple bekommt sein Fett weg). Aber auch Unternehmen, die sich aufgemacht haben, erfolgreiche Innovatoren zu werden (Tiktok, Uber, Airbnb). Der Schreibstil ist manchem Leser vielleicht zu dick aufgetragen. Andere werden diesen Stil als gesundes Selbstbewusstsein auslegen. Es passt ins Bild, dass Killing Innovation nicht mit einem Fazit endet, sondern mit einem „Obduktionsbericht“.

• Reiter, Thorsten, Killing Innovation: Wie Unternehmen ihre Innovationskraft selbst zerstören … und wie sie überlebt!, Vahlen, 2021, 162 S., ISBN 978-3-8006-6437-5. € 19,80.

Aller guten Dinge sind vier. Im Titel bringt es Christoph Quarch auf den Punkt: Begeistern! Wie Unternehmen über sich hinauswachsen. Das hört sich ja schon mal recht herausfordernd an. Quarch ist promovierter Philosoph. Selbst bezeichnet er sich als Bestseller-Autor, Inspirator und Denkbegleiter. Das Buch wurde in Kooperation mit dem Unternehmen gkkdialog geschrieben. Dabei handelt es sich um eine deutsche Agentur für Dialogmarketing mit den Standorten Frankfurt, Bremen, Hannover und München. Ein Blick auf die Homepage verrät: Passenderweise dreht sich bei gkkdialog wirklich alles um Begeisterung.

Wie es sich für einen Philosophen gehört, finden sich in dem Buch massenhaft Zitate bekannter Menschen: Von Herder, Hölderlin, Ebner-Eschenbach, Kant, Goethe, Hegel. Das dürfte sich für den einen oder anderen Betriebswirt „strange“ anhören. Aber erstaunlicherweise passen diese Zitate gut, um die Inhalte fortzutragen. Es überrascht kaum, dass Quarch für die Macht der Begeisterung wirbt. Schließlich sind begeisterte Menschen kreativ, sie gehen mutig voraus. Begeisterung ist eine Kraft, die Unternehmen für ihre Zwecke nutzen können (ökonomischer, kultureller und humaner Erfolg). Begeisterung quasi als Geschenk des Himmels. Es geht um Freude und Erregung, Enthusiasmus und Inspiration, Passion und Leidenschaft, Luftsprünge und Jubelgesten („BeckerSäge“). Aber auch um Selbstvergessen (Ruhe, Glaubwürdigkeit, Ausstrahlung) und Zwischenmenschliches (am besten kann ich begeistern, wenn ich selbst begeistert bin). Das klingt logisch und ist „Dünger fürs Hirn.“ Zwar driftet Quarch auch ein wenig ab („Spielerisch lernen“), aber das ist nicht dramatisch. Quarch wird konkreter, wenn er von der „Ressource“ Begeisterung berichtet. Von Fans statt Beschäftigten („Fans-Mitarbeiter machen Kunden zu Fans“), emotionaler Bindung („Herzblutfaktor“) und schöpferischer Energie („Kreativkultur“). Er schlägt die Brücke zum Marketing, berichtet von Fans statt Kunden, entzückenden Produkten und dem Tempel der Begeisterung. Quarch nennt aber auch die Kehrseite der Medaille: Von künstlich erzeugter Begeisterung, die zum Eigentor wird. Wenn Mitarbeiter manipuliert werden (der Schwindel fliegt auf), dem missglückten Versuch, Kunden zu konditionieren (unmoralisches und törichtes Verhalten) sowie der Enttarnung von Manipulationsstrategien.

Ein größeres Kapitel schreibt Quarch zur „Begeisterung im Unternehmen“. Dazu bedarf es einer geeigneten Philosophie und einer glaubhaften Geschichte. Es geht um Purpose, Performance und Produkte die begeistern: Zum Beispiel der Liebe von Harley-Davidson-Fahrern zu ihrer Marke. Aber auch um Räume und Zeiten der Begeisterung, Gamification („Spiele müssen zweckfrei sein, Spiele machen Sinne erfahrbar“), Gespräche (der Wahl des richtigen Gesprächsformates) und Feste (als Bestandteil der Unternehmenskultur).

Resümee: Wer sich auf eine philosophisch angehauchte Reise einlässt, kann vieles über die Wirkung von Begeisterung erfahren. Für diese Leserschaft ist das Buch eine Bereicherung. Allein schon, weil es aufregend anders daherkommt. Es erweitert den Horizont des Menschen. Wer aber eine solche Reise in fremde Gefilde, weit weg von klassischer BWL, nicht unternehmen möchte, der sollte seine Finger von diesem Buch lassen. Diese Leserschaft wird mit ihrer Zeit besseres anzufangen wissen: „Man ist ja schließlich Betriebswirt!“.

• Quarch, Christoph, Begeistern! Wie Unternehmen über sich hinauswachsen, Schäffer-Poeschel, 2021, 161 S., ISBN 978-3-7910-5098-0. € 24,95.

Kehren wir noch einmal zurück zum Start: Ist BWL wirklich langweilig? Natürlich nicht! Jedenfalls dann nicht, wenn man den Mut hat, etwas Neues auszuprobieren. Schlips ablegen, Machete rausholen und neue Pfade frei hauen! Die hier besprochenen Bücher schlagen diesen Weg ein, allein das macht sie besonders. (hw) ˜

 

Prof. Dr. Hartmut Werner lehrt Controlling und Logistikmanagement an der Hochschule RheinMain (Wiesbaden Business School). Hartmut.Werner@hs-rm.de